Логистика как связующее звено в цепочке поставок

| 06.11.2018

В последние годы в рамках проектов по управлению цепочками поставок неоднократно предпринимались попытки оптимизировать оперативные логистические процессы, чтобы повысить уровень управляемости сетей. Однако сделать такой рывок многим компаниям оказалось не под силу. Это объясняется в первую очередь тем, что они улучшали логистические процессы, не меняя основные структуры на самих предприятиях.

Как правило, за скобки выносились три очень важных вопроса:

  1. Какую комплектацию должны иметь продукты, чтобы получить оптимальный логистический эффект?
  2. Какие новые логистические структуры можно создать на основе новых комплектаций продуктов?
  3. Каким образом создать новое направление деятельности в дистрибуции, и как интегрировать логистическое предприятие в общую цепочку поставок?

Наиболее существенная проблема — это комплектация продукта, подходящая для логистики. К таким продуктам относится автосборка, сборка IТ-техники и т. п.

Новые характеристики продукта как ключ к успеху

Новый подход к менеджменту — управление жизненным циклом продукта — придает огромное значение самому продукту и его характеристикам в течение всего жизненного цикла. Следовательно, нужно включить в этот процесс и логистику, так как в итоге именно комплектация продукта определяет на начальном этапе возможности оптимизации логистических сетей. Сам продукт, в свою очередь, должен состоять из базового элемента, а также модулей, отдельных компонентов и специфических комплектаций, которые создаются в соответствии с требованиями клиентов в определенные моменты времени в ходе процессов дистрибуции.

Если предприятие способно справиться с любой конфигурацией продукта, включая логистические аспекты производства, то можно составить такие комплекты, в которых доля заказных продуктов (build-to-order) превысит долю стандартных продуктов, уходящих на склад (build-to-stock). И чтобы снизить запасы и издержки на производство, имеет смысл увеличить именно долю продуктов по заказу.

Дистрибуция с интеграцией производства

Если окончательная комплектация продукта должна происходить в последний возможный момент перед его поставкой, причем самый большой объем работ будет осуществляться именно на этом этапе, то производственные процессы необходимо как можно больше интегрировать в процессы дистрибуции на складе.

Концепция интеграции производства в дистрибуцию — это гораздо больше, чем просто соединение, а затем распределение продуктов со склада. Скорее это новый взгляд на гибкое производство с точки зрения быстро изменяющихся требований клиентов. Вариант продукта по индивидуальному заказу клиента производится путем комбинации различных базисных продуктов и/или модулей и их компоновки.

При этом следует дифференцировать различные этапы комплектации в зависимости от их сложности:

На первом этапе базисный продукт, например факс, может использоваться для создания конечных продуктов, которые имеют различные технические параметры. Базисный продукт остается одним и тем же для всех вариантов. Только его внутренний чип настраивается на различные параметры, допустим на разное количество номеров, которые он может сохранять в памяти.

На втором этапе в процесс дистрибуции интегрируются различные производственные стадии, которые могут включать в себя не только монтаж, но и другие технологические процессы. Примером этого может служить сборка принтера с различными внешними и внутренними модулями, например дуплексный режим печати, изъятие или размещение дополнительных печатных плат, установка лазерных головок. Объем работ по монтажу и другим технологическим процессам ограничивается только максимально допустимым временем на выполнение заказов типа «продукт по заказу».

Такая глубокая интеграция производственных процессов показывает, что создание логистических центров потребует огромного количества нововведений в плане концепций и управления складом, в отличие, скажем, от стандартных дистрибуторских центров. И тем важнее становится системный подход при принятии решения за или против аутсорсинга.

Повышает ли аутсорсинг логистическую компетенцию?

Перед тем как приступить к реализации стратегии интеграции производства в процессы дистрибуции, необходимо решить два принципиальных вопроса:

Является ли этот процесс из-за своей новизны настолько важным с точки зрения конкурентной борьбы, что осуществлять его следует только на собственном предприятии?

Можно ли найти на рынке достаточно компетентную организацию, которую можно было бы допустить к оперативной работе при управлении цепочкой поставок?

Надежность поставок клиенту только частично зависит от деятельности дистрибьютора. Гораздо большее значение имеет физическое наличие продукта, что в основном зависит от производителя и от качества его планирования. Результаты изучения практической деятельности показывают, что воздействие этих факторов во много раз выше, чем влияние производительности процессов, которые осуществляет дистрибьютор. Поэтому здесь следует критически подойти к оценке собственной деятельности.

Так как услуги по доставке продуктов клиентам складываются из проведения всех работ на отдельных этапах процессов, то о значимой зависимости от деятельности логистических предприятий можно говорить только при наличии моделей, в которых задействованы логистические провайдеры 3-го или 4-го уровня. Логистический провайдер 3-го уровня выполняет все задачи по управлению складом и размещению грузоперевозок. Логистический провайдер 4-го уровня выполняет для клиента, кроме этих задач, еще и задачи по размещению запасов, вызову поставляемой продукции с производства, ведению переговоров по использованию транспортных мощностей. Проверить эту зависимость очень легко.

Компании, способные реализовать дистрибуторские процессы, в которые интегрировано производство, сегодня уже можно найти на рынке. Тем не менее, далеко не все логистические компании, которые позиционируются как логистические провайдеры 4-го уровня, могут полностью и качественно выполнить эту работу. Проблемы могут возникнуть позже, когда появится необходимость интегрироваться в цепочку поставок, а следовательно, во внутренние производственные процессы предприятия. Как правило, проблемы появляются вместе с выбором некомпетентного партнера или в том случае, если предприятию и самому было и остается не ясно, как логистика должна интегрироваться в эти процессы.

Наличие таких проблем показывает, что к выбору логистического партнера, привлекаемого для решения комплексных задач, нужно подходить очень тщательно. Критическими пунктами в заявке на тендер может стать неточное описание практических шагов (особенно сборки и технологических процессов, где логистический провайдер должен перенять ноу-хау предприятия-клиента), а также определение ответственности за проделанную работу, способы расчета и детали договора.

Поэтому рекомендуется еще до подачи заявки на тендер, определить все эти параметры внутри предприятия и обратиться к логистической компании с конкретными требованиями.

Кроме этого, конечно, необходимо заранее обсудить ключевые моменты и составить план, который позволит получить ответы на следующие вопросы:

  • Какие процессы передаются на аутсорсинг (планирование запасов, планирование сбыта клиентам и т. п.);
  • Какая форма расчетов требуется — за единицу продукции или по принципу open-book. Работа по методу «открытой книги» подразумевает, что логистическое предприятие ежегодно представляет данные о прибылях и издержках, например в форме ведомости производственного учета;
  • Насколько детализированным должен стать отчет логистического партнера;
  • Как полученный отчет включить во внутреннюю систему управления качеством.

Если все эти важные пункты скорректированы до подачи заявки на тендер и логистическому провайдеру были переданы полностью урегулированные требования, то началу доверительного сотрудничества ничего не мешает, так как логистическая компания хорошо понимает, чего от нее ждут. Теперь уже от провайдера зависит развитие и углубление взаимоэффективных отношений.

Включение внешнего логистического предприятия в собственную цепочку поставок

При определении способов расчета можно определить и возможный объем системы отчетности и/или системы контроллинга. Форма расчета за единицу продукции практически не воздействует на процессы, проходящие у логистического провайдера. Тем более необходимо договориться о системе контроллинга, с помощью которого можно повлиять на производительность логистического предприятия.

Метод «открытой книги» предполагает ознакомление с бизнес-процессами логистического предприятия и формирование структуры затрат. Недостатком такой формы взаимодействия является невозможность при некоторых обстоятельствах предусмотреть увеличение затрат, так как этот метод предполагает процентное определение оплаты услуг логистического предприятия, которое осуществляется даже при минимально проделанной работе, если, конечно, не оговорены штрафные санкции. При этом затраты на управление не будут выше, чем при оплате за единицу продукции, так как высокая прозрачность позволяет совместно решать все возникшие проблемы. К тому же собственное предприятие скорее обратит внимание на проблемы или возможность рационализации при достижении полной прозрачности затрат. Так, например, на собственном предприятии могут быть быстрее реализованы изменения в незначительных процессах, например, процессах упаковки.

Логистическое предприятие должно быть включено в цепочку поставок так же, как это делается для других процессов: согласование показателей, их расчет и оценка, а затем, на основе анализа данных — определение корректирующих мероприятий, если цели не достигнуты. Руководящая роль логистического партнера — очень важный процесс, который и определяет в конечном итоге успех или неуспех аутсорсинга.